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打破僵化机制,JPS工作法是利器

作者:

黄小荣--同心动力高级咨询顾问

来源:

同心动力管理V视角
面对充满结构性不确定性的变革时代,企业应如何主动出击、变中求胜?拉姆·查兰教授根据自己多年的实战和研究,为企业变革总结出了一些解决方案。JPS联合工作会就是一个很好的工具,已成为“打破僵化机制、打造灵活组织的利器”。


JPS工作法包括一个宗旨、两个核心:一个宗旨是帮助企业求胜于未知,两个核心是向外洞察变化和向内高效协同。


既然JPS工作法这么好,那么中国企业应该怎样进行借鉴,开好JPS联合工作会呢?结合JPS在国内外企业中的实践,笔者认为有五个关键。



1


订立规矩是前提


无规矩不成方圆。过去的常规做法是造成组织机制僵化的原因,要使僵化的组织机制重新焕发生机,就要改变过去一贯的做法。



JPS联合工作会之所以能成为“打破僵化机制、打造灵活组织的利器”,是因为JPS工作法立下了一些不同寻常的规矩,这些规矩能够促使团队打破部门阻隔,为实现整体目标互帮互助。这些规矩是中国企业应用JPS工作法必须遵循的基本原则,也是JPS区别于其他常规会议的根本所在,它们包括:



1.团队参与。核心团队成员要求保证参会,通常是每周或每月一次。


2.坦诚透明。无论工作进展是好是坏,都要和盘托出。


3.相互帮助。互相帮助解决问题,不批评指责。


4.整体最优。突破部门局限,根据整体最优现场决策。


5.着眼于外。团队时刻关注外部环境变化,并彼此交流。


6、自我调整。根据整体推进情况,随时调整本部门工作。


 



2


互相信任是基础


JPS工作法基本原则的第一条就强调要“团队参与”,而互相信任是一切团队存在的基础。一个不能相互信任的“团队”实际上就不是一个真正的团队,而是简单结合在一起的一群个体,其表现常常令人失望:他们一般不合作、不分享信息,在权利和责任上常常发生争斗。


如果不能信任对方,团队就会惧怕冲突,开会的时候无法产生积极的争论,缺乏思想上的交锋,大家搞虚假的一团和气,常常只能达成表面的共识。这些共识都不是他们真心认可的,导致在实际执行时缺乏投入,缺乏投入就很容易出问题,出了问题就开始逃避责任,更无法对身边的“队友”负责。这是在企业中经常看到的现象。


与之相反的是,互相信任为团队成员提供了一种安全感。当团队成员彼此感到安全时,他们会觉得很舒服,会相互坦诚,愿意承担适当的风险,并愿意暴露自己的弱点。有了信任作基础,当大家讨论一个问题时,无论多激烈,成员之间都知道是对事不对人;当协同工作时,成员之间都知道对方负责的那部分工作的时间和质量可以得到保证。



互相信任有助于打破企业间的“部门墙”,有助于加强团队成员之间合作的意愿,有助于加深成员之间信息共享程度,有助于提高成员的工作满意度,有助于提升团队整体的绩效。




3


信息共享很重要


各部门、每个人获取信息的渠道不同,掌握信息的多寡也不同,对信息理解的专业程度也不一致。因此,为了实现团队的共同目标,在参会的成员之间进行信息共享,可以消除因信息不对称产生的误会和误解,既有利于团队增进相互理解并达成共识,又有利于团队做出正确的决策。


结构性不确定性来自于企业外部,洞察外部环境的变化对于企业变革至关重要。因此,JPS联合工作会要求整个团队必须着眼于外部,时刻关注、实时跟进外部环境的变化,从而全面掌握政治、经济、技术等宏观环境方面和产业、市场等微观环境方面的信息。



在会议过程中,团队成员分享各自掌握的外部信息,彼此交流、相互探讨,并就一些重要的市场趋势达成共识,这样的共识有助于大家形成紧迫感,有利于促成大家行为的改变。




4


领导要以身作则


对于中国企业来说,领导的改变是组织变革的关键,但最难的事情恰恰也是领导的改变。他们通常有着无上的权威、成功的经验和充分的自信,总是想要去改变下属,期待下属能按自己的设想去改变。而真正能认识到自身不足、主动改变并切实发生改变的领导并不多见。


JPS联合工作会恰恰就需要领导首先做出改变。


在很多中国企业中,常规的开会方式就像老师布置作业一样,领导在上面说,下属在下面低头做笔记,很少有信息的交流和意见的交换。有些领导的脾气不太好,当出现多次强调而未能解决的问题时,免不了对当事者提出严厉的批评。因此,许多中层管理者在汇报工作时,都是报喜不报忧,能瞒多久就瞒多久。这样的会议方式跟JPS的坦诚透明、不批评指责的原则相违背。



因此,在中国的企业中应用JPS工作法,领导以身作则非常重要。每次开联合工作会之前,领导都必须对团队做出“不批评指责”的保证。这是我们在实践中应用JPS需要注意的,必须结合中国企业的实际进行一定程度的中国化,就像在中国运用马克思主义一样。




5


现场决策是关键


在组织机制僵化的中国企业中,议而不决、决而不行是传统会议中常见的现象。


议而不决通常是因为关键决策者不在现场、关键信息缺失,或者是因为现场意见不一,各执己见,或者事情过于重要,需反复研究再做定夺。


决而不行通常是因为决策质量低,不切合实际,或者执行者没有理解工作本身,或者指令者和执行者之间没有达成共识。


很多时候,议而不决、决而不行已经成了中国公司的习惯和文化。


JPS工作法能很好地解决以上问题。决策者都在现场,信息可以当场求证,每项工作重要性、难点、关键节点都一目了然。现场良好的共识氛围,能够保证每一个决策的质量。


每当出现一个问题大多数人想要会后再议时,主持人都要强调JPS工作法的原则,现场决策,立即执行,并鼓励在执行过程中进行完善和调整。






作者:黄小荣--同心动力高级咨询顾问,重点研究方向为:企业文化管理、使命型组织打造等;责任编辑丨宋艳萍;审校丨李美航;

来源:同心动力管理V视角(ID: topduty);
版权声明:本文为同心动力管理V视角原创;
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